收购一家公司之前,先问问这几个问题

vcstock 发表于 2018-6-10 16:40:13 | 显示全部楼层 |阅读模式
如今,零售业、航空业、金融服务等行业的大型公司正在收购人才和技术,以开发新的数字功能、迅速进行改革。但是,如果要让收购方案有所回报,收购公司就必须像硅谷公司那样,用更冷静的方式进行评估。
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事实上,有迹象表明,公司领导者正在重蹈2000年的覆辙。当年的收购案热潮令人兴奋不已,结果一些公司由于害怕错失良机,忽略了拟议收购案合不合逻辑的问题。根据我们的专有研究,非科技公司那年总共收购了707家电脑和电子公司,而且收购价格往往被抬高了很多。相比之下,根据 Dealogic 的数据,在此后的十年里,非科技公司每年平均收购了262家公司。
数据显示,自2015年起,由非科技公司进行的收购案数目再次暴涨,而且是涨至了近4倍,达到平均每年一千笔交易。值得注意的是,科技公司在2002-2011年期间每年平均收购了250家科技公司,而在之后的年份,这一数字增至了350家。这意味着,过去三年里被收购的科技公司中,有70%是由非科技公司收购的。
随着一笔笔收购案火热地进行,收购者很明显需要问的问题是:他们对收购案的评估标准,是否与科技巨头公司所采用的严格测试一致?到了最后,他们是否正确地认识到了潜在收购对象的真正价值?太多时候,答案是否定的。
目前发生的科技公司收购案热潮,背后有几个不同的目标驱动着。首先,非科技公司收购科技公司,是为了获取技术,特别是那些能为现有客户带来更全面、更具未来感的数字体验的技术。之所以这么做,是因为在收购者眼中,这些技术不是与现有的业务相辅相成,就是对业务构成威胁。其次,非科技公司想要请到一些他们觉得无法直接招揽到的人才。公司这么做,往往是为了推动更广泛的数字化转型,或者为了挑战现有的信息科技运营方式。最后,从策略的角度看,被收购技术公司的用户群对收购公司很重要,因为收购公司现有的产品根本接触不到这些客户。
当然,这些都是很明智的策略。然而,非科技公司虽然付出了令**跌眼镜的高价进行收购,但是只有几家公司赚到了所期望的回报,部分原因是这些公司对华而不实的技术估值过高了。相反的,比较内行的技术收购者都明白,技术很多时候是可以复制的,而且再优秀的人才,做事也常常出尔反尔、不负责任;收购公司必须做的,就是采取这类收购者的心态。
非科技公司必须像技术收购者那样,开始问出一些揭示性问题,例如:复制一项技术服务的真正成本是什么?如果收购对象的人才很年轻,有进取心,不被传统信息技术流程拖累,那么为何不设立一家分公司,在那里复制出相同的环境呢?如果另一家公司的客户群让你很感兴趣,那为何不针对这群客户,自己设计出一个更具吸引力的产品呢?被收购公司的价值,取决于收购公司为实现同样的策略性目标所能采用的替代方案,以及这些方案所需要花费的时长。
对这些问题的回答往往令人惊讶,因为很多时候,新技术本身就是整笔交易中最没有价值的一部分。想想一下这一指标——根据 thenextweb.com 网站最近发表的一篇文章,多家顶尖网络与移动开发公司、孵化器、政府机构和实验室的负责人被问到:复制Facebook、Twitter、WhatsApp、优步等主要科技公司背后的核心科技,估计需要多少成本?据受访负责人的估计,只要用介于5万美元和150万美元之间的小额预算,就能开发出很多网站的最低可行版本。
这是因为,真正推动数字业务的价值的,不是技术本身,而是围绕着技术打造的强大商业模式。科技公司出高价进行收购的时候,买的不是先进技术或人才,而是强大的商业模式——有了商业模式,公司不仅能获得规模优势,还能接触到新的市场、客户和分销能力,从中获得价值。
防御性护城河
举个例子:很多人都知道,一些公司(例如优步)用来支持其应用程序的技术服务,很多时候是通过收购得来的。但是,优步之所以能在竞争者中保持优势,是因为公司所打造的商业模式,不仅为客户和驾驶员提供卓越价值,也为公司建立了一个防御性很强的护城河。比起敌对运输公司,优步之所以能提供更快、更便宜的载客服务,是因为优步的驾驶员人数比其他公司多。这一优势不仅提高了客户需求,也让业务得到了载客量的推动;而吸引到驾驶员的,正是这一特点。
处于不同生态系统中的用户
进行收购时,科技公司之所以肯付出比初创公司的收入相对更高的高价,通常是因为科技公司一旦收购了初创公司,就会获取到其商业模式中一些很难迅速复制的关键组成部分,例如用户群、强大的网络效应,而此举对收购者来说是有价值的。举个例子:Facebook 在2012年以10亿美元收购Instagram,两年后又以190亿美元收购WhatsApp。对于那么高的收购价格,许多分析师和投资者都感到惊讶。Facebook 本可以很轻易地开发自己的端到端加密即时消息服务,或者开发一套社交照片共享应用程序。而且,公司的许多人才都很有上进心。Facebook 付出的高价之所以合理,是因为两家公司的客户群忠诚度高,而且都被锁进了一个具有强大网络效应的生态系统中;这一特点给这两家公司赋予了价值。两家公司的收入微乎其微,其中 Instagram 的收入是零,所以 Facebook 表面上是以天价收购了这两家公司。让 Facebook 占尽便宜的,是两家公司的每用户估值和各自客户群的增长率。
新的分销渠道
有些初创公司发现了新的分销渠道后将渠道锁死。这个渠道如果从头建立起来,公司就要花上太多时间,从而冒上竞争者增长、技术被淘汰的风险。微软在2016年宣布,以260亿美元的惊人高价收购毫无利润的 LinkedIn,这是微软有史以来金额最大的一宗收购案。尽管如此,微软的股价毫无动静。但是在微软管理层看来,LinkedIn 是一个被市场错过了的新销售渠道,所以非常宝贵。这笔交易立刻让微软的云计算业务接触到了用户人数超过4.5亿的顶尖专业网络。如今,一些分析师把 LinkedIn 形容成微软“皇冠上的明珠”,原因是它不但每个季度为微软的业务带来大约10亿美元的收入,还让其云计算业务获得了两位数的增长。
越来越多行业的公司试图抄捷径,想在数字领域中提高可信度。于是,为了收购未抛光的真钻石,各家公司之间的竞争越演越烈。在这种环境下,新技术即使不如收购者预想中那么先进、那么具颠覆性,很多收购者还是会迫不及待地收购他们所评估的第一家公司。进入市场进行收购的公司必须把注意力从技术和人才转移到商业模式上,因为商业模式才是真正改变游戏规则的元素。商业模式是秘密配方,决定了一宗收购案到最后究竟是增添了价值还是带来了灾难——2000年如是,现在也如是。想要进行收购的公司,应该向那些具备更丰富收购经验的公司学习。
保罗·比斯维克(Paul Beswick)是奥纬咨询(Oliver Wyman)数字业务的负责人,该公司总部位于波士顿。(译言网 译者:搬那度 原文作者:Paul Beswick



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vcstock  楼主| 发表于 2018-6-11 23:18:23 | 显示全部楼层
就是打酱油的=拿分走人呵呵,楼下继续!
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