在家工作不做功

vcstock 发表于 2017-10-9 08:50:35 | 显示全部楼层 |阅读模式

IBM是家庭办公的开创者。不过现在,它希望它的员工能够回到办公室。

1979年,IBM建好了它在美国的全部建筑。20年来,IBM一直运用现代主义理念进行修建,以便于科学家和销售人员可以并肩工作,掌控IBM迅速发展的计算机产业。但也是在那一年,它的新设施之一——位于硅谷的圣特蕾莎实验室——进行了一项实验。公司在五位员工的家中安装了箱状的绿屏终端,可使他们在家工作,以减轻办公室主机数据拥堵的情况。
家庭办公的概念在那时还是个稀罕物,但是这个解决问题的小窍门好像很管用。到1983年,大约有2000名IBM的员工都在远程办公。IBM终于意识到如果将其标志性建筑出售,并将远程办公制度化,可节约数百万资金;远程工作的员工数量由此激增。2009年,一项IBM的报告自夸称“176个国家的386,000名IBM员工中,百分之四十都没有办公室。”公司清空了超过5800万平方英尺的办公室,赚得了约20亿美元。而且,IBM希望能够通过咨询服务帮助其他公司也能从无办公室化中获得同样的效益。以身作则是一种很好的营销方式。
随后在这一年的三月份,IBM发布了一项令人震惊的公告:IBM希望它成千上万的员工能够重返实体办公室。
人们对于这项公告的回应却毫不留情。有人将其解读为一家盈利连续20个季度下滑的公司的绝望之举;或者是为了模仿其他一开始就没进行过远程办公的公司,比如苹果和谷歌,而进行的一种尝试。“如果它们是想降低工作效率,流失人才,提高成本,那么现在这么做没什么问题,”全球工作场所分析主席凯特·李斯特说。全球工作场所对在家办公进行了衡量(并表示十分支持)。
IBM可能已经预见了这个结果。雅虎在2013年撤销其在家办公政策的时候就遭遇了类似的苛刻的评价。之后安泰保险和百思买零售也因同样想法的举措受到批评。总之,尤其是考虑到IBM作为“业务是其他企业如何做业务的企业”的历史,这次的员工召回有了显著效果。也许蓝色巨人的这个决定只是通向远程办公的道路上一个小小的挫折,远程办公从长期上看对于我们来说是难以避免的趋势。但是仍有理由将这一举措视为一个微弱的信号,那就是家庭办公已经达到了高水位线——以及,独立办公带来的损失十分明显。
能够提供最迅速,最低价,最高带宽连接的通信技术依旧是办公室办公。
为什么呢?根据盖洛普的数据,百分之四十三的美国员工全职或偶尔远程办公。每次我在芝加哥外的星巴克里左右张望,都能看见两位穿着商务休闲装的白领在使劲敲打着键盘。他们的工作看上去十分富有成效。研究也证实了我的这种印象。斯坦福的一项研究称,让中国客服中心的员工在家工作可以将其工作效率提高百分之十三。同样,根据盖洛普的数据,远程工作的员工其在线时间比在办公室工作的员工在线时间要长得多。
但是,另一些研究给出的结果恰恰相反:接近性能够提高工作效率。(一项研究称不要让客服中心的员工在家工作,而是鼓励他们花更多的时间在休息室中相处,以交流工作中的诀窍。)相信我,想要去断定应该相信哪组研究毫无意义。数据往往都是各说各话。但是如果你想问我们谈论的到底是哪种工作效率,研究才可以称得上有点意义。
研究表明,如果是关于个人工作效率——比如成交多少单或处理多少起顾客投诉——那么,让人们自己决定工作的时间和地点可能会更好。对于需要经常与客户打交道的岗位(如咨询员,保险销售人员),或者根本不需要与人有多少交流的工作(如专栏作家),办公室作用不大,只会带来干扰。
但还有其他类型的工作需要依靠“协作效率”完成——即一个工作小组成功解决某一问题的效率。这时距离似乎就会拖累一个团队的合作效率。为什么呢?简单来说是因为合作需要沟通。而目前,能够提供最快捷,最低廉,还有最高速宽带连接通信技术的地方——仍然是办公室。
我们可以把一架波音727驾驶舱看作一间极小的办公室。三名飞行员挤在其中,身旁围绕着各种仪表盘。从舒适度来看,这种设计并不好。不过,来自加州大学圣地亚哥分校及尔湾分校的研究人员针对某一模拟飞行进行了分析,分析中表明,这种被迫的近距离有益于队员之间的沟通,特别是在某一队员判断燃油泄漏的情况下。

一段来自驾驶舱内的录音并没有记录下多少交流过程。飞行工程师汇报了一段“搞笑情景”。飞机主驾驶“嗯”了一下,副驾驶员说了句“哦”。

将驾驶舱内音频与视频纪录结合来看,我们可以清晰地看出飞行员之间无需讲太多便能够明白彼此针对某个问题是什么意思。飞行员会使用身体语言强调紧急情况:飞行工程师转过身面向其他队员。伸出食指指向燃油表,表示燃油不足。然后是向队员叙述他已采取的步骤——不,燃油表指针并没有卡住,是的,他已经转移了第一引擎中的燃油,但是无效——这些交流都是通过一系列在仪表盘上的手势完成,并不时用简短话语加以强调。
这就是协作效率的典型例子,整个过程只有24秒。在电子邮件交流的世界,同样的交流可能要牵涉几十条信息——这对迅速耗空的燃油箱来说可不太妙。
这就将我们带到电子通信技术层面了。理论上讲,这种技术价格低廉且具有即时性,但对于人们使用时所花费的时间来说,其实又贵又慢。邮件大概是最糟糕的选择,因为我们得写清楚每个字。电话可能还好点儿。视频会议更佳,既能让人听到语音变化又能看到表情。又比如近期出现了关于工作交流的手机应用软件Slack,这一工具将所有社交提示整合成书面交流,平衡了即时通信的快捷性与表情符号的非正式性,再加上还能为大家提供一个交流渠道,讨论讨论昨晚播出的#权利的游戏。
然而所有技术都有一个缺点,那就是我们需要自行选择是否运用它们。这正是人类天性带来的阻碍。1977年,来自麻省理工学院的托马斯·艾伦教授观察了科学家和工程师间的交流模式,通过观察他发现这些人彼此间办公桌离得越远,交流也越少。在距离30米之处,两者日常交流可能性几乎为零。
此前人们还认为信息技术会使所谓的“艾伦曲线”变平。然而麻省理工学院访问学者本·瓦贝尔近期发现,艾伦曲线并未受到影响。通信工具本应消除人们之间的距离,然而最终大部分使用这些工具的却是那些能够面对面交流的人。
瓦贝尔和来自IBM的研究者们在一项关于软件开发商的研究中发现,同一间办公室的员工们,每次遇到潜在的麻烦时,平均会有38次交流,而在不同的地区工作的员工之间,交流只有大约八次。

解释存在感并不容易。这可能是“单纯的曝光效应”的表现:我们倾向于为熟悉的东西所吸引; 我们喜欢那些我们看到的面庞,即使仅仅是擦肩而过。可能这正是这种邂逅所特定的几何模型。在咖啡机旁吸引人们的注意力很容易——你知道你可以接触到他们,因为他们正在喝咖啡——如果在谈话的过程中,你会发现另一个人不知道你们在说什么,你需要自动适应这种状态。
无论起作用的是何种机制,这些人被成功地融入到了加州大学尔湾分校的远程工作专家朱迪思·奥尔森提出的“激进协作”的理念之中。在20世纪90年代末期,福特汽车让奥尔森将六支队伍中的六至八名员工安排到实验性作战室中,以最大限度地提高团队成员对其他人的外围意识。实验结果令人震惊:这些团队完成了软件开发项目,而且仅用了通常情况下福特工程师完成类似的项目的大约三分之一的时间。 奥尔森警告道,这个极端的模式很难进行复制,它要求每个人同时进行同一个项目,这一点在有组织性的生活很少得到允许。
但是,很明显,IBM已经从中吸收了一些教训,并规划了新的工作空间,约5,000名非远程员工将在此工作。“以前我们会通过来回发送文件来进行互相了解,文件可能数百页长,这需要很长时间,”罗布·珀迪说。罗布·珀迪正在Agile公司培训IBM的员工们,公司采用这种方法,并正在将其应用于如营销等其他业务功能的软件开发之中,“现在我们问:‘我们如何使用我们的物理空间来工作,并保持共处同一页面?’”
当然,答案取决于当前项目的性质。但这常包括一张放在中间的桌子,一个不超过九个人的团队,一张白色书写板的外缘,以及坚持一次无足轻重的谈话。如果有需要记下的东西,一张便利贴足矣。这张便利贴可以贴在白色书写板上,并形成“BVC”模式 ——即大型可见图表——每个人都可以看到团队的当前状况,就像727的仪表板一样。交流在最大化的同时最小化。
和珀迪交谈后,我开始想公司是在呼吁其员工们回到过去的工作模式,还是要转向一个新的模式——即1979年没有的模式,当时商业运营模式稳定。IBM公司能决定建立什么,计划如何建立,并呼吁消费者接受几个月后最终确立的模式。在当今软件无休止升级的时代,商业更像是一系列的急救措施,需要像飞机燃油泄露一样进行处理。发现问题后,要采取临时应急措施,及时反馈,拨正航向,重复进行,并不断观察外面多变的天气。
我问珀迪,IBM的新方案采用外面所有新的合作技术,这些是否能远程完成。 他回答道,“能,但是研究表明那些团队的工作不一定富有成效。因为你不可能飞。”
(译言网 译者:戏精本精 原文作者:JERRY USEEM )


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